一个个德国的“小公司”、“慢公司”甚至“笨公司”默默地坚持自己的目标，专注地在某个领域发展，获得稳定的业绩和成长，进而成就了德国经济的辉煌。这或许是如今我们特别需要向德国人学习的一点。
　

繁忙的汉堡港是德国经济繁荣的缩影。2008年全球金融危机爆发以来，欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机，唯有德国率先走出泥潭，一枝独秀。2010年，德国GDP增长3.6%，在七大工业强国中位列第一，失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。
　　

然而就在10年前，西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚，风光一时无两；德国却被滞涨所困扰，被讥讽为“古板的阿伯”跟不上新时代。一场金融风暴后，形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机，稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年，德国占整个欧元区GDP增长份额的60%，在2000年时这个数字仅为10%。
　　　　

德国企业的强竞争力引起了我们的兴趣。多年来，人们一直关注和学习美国企业，而忽略了德国企业。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出？中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么？
　　

1、产品专注创新，打造高附加值
　　

德国制造”的高质量保障仍令生活在制造大国的中国人渴望拥有。德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。德国制造与中国制造的区别在于：中国制造依靠的是低劳力成本，德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。
　　

汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰，还是宝马、保时捷，一台德国车的价格都要比普通车高出5到10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外，那里有一条绵延一公里的生产线，每周6天、每天生产2500辆车。“2010年是我们有史以来最好的一年。别的企业想要超过我们或许很难。”酒店里的电视每天反复播放着奥迪总裁施耐德的话。
　　

在威斯巴登州的陶努斯施泰因，净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛，美诺出品的洗衣机，一台售价接近万元，是普通洗衣机的3倍多。
　　

在慕尼黑机场里，几乎每个返程的中国游客都提着一套“双立人”牌锅具。这种锅具的价格是中国生产锅具的几十倍，但它优异的性能让擅长制造日用品的中国人都自叹不如。很多人不知道，“德国制造”曾经就像今天的“中国制造”是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别，英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代言词。
　　

强势的货币政策是德国企业创造高附加值产品的一个重要原因。但在罗兰贝格监事委员会主席施万克看来，德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。他援引德国学者冉珊鹤（UlrikeReisach）做的一项研究说：美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化；而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。
　　

德国商业的手工业文化发源于德国企业的创始人们。如同西门子的创始人维尔纳·冯·西门子，德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身，他们对于科学和创新有极大的热情。“从一开始，他们追求的就是科学的实际应用，而不仅仅是财富。”施万克说。
　　

手工业文化使得德国企业能够保持一种长远的眼光，专注于企业最初的目标，并一以贯之，即使在艰难的时刻，也不会忘记既定的方针。正如德国工商总会执行理事，北京分会总代表亚历山德拉·沃斯（AlexandraVoss）女士所说：“德国企业之所以成功，在于他们致力于创造长期的产品差别，专注于创新，而非资本市场。”
　　

2、服务以客户为中心，为消费者带来更大的利益
　　

在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部。这家德国著名家族企业是世界邮购业泰斗，在全世界20个国家拥有123个企业，年营业额超114亿欧元。今年3月刚就任奥托中国总裁的邹果庆正在这里熟悉新公司的商业理念和运作方式。
　　

短短3个月的工作就有一件事令他震撼。有人问公司创始人奥托先生：你的公司做得那么大，又很赚钱，为什么不上市呢？奥托回答：我不愿意我的员工为利润打工。“这句话的内涵非常深刻。”邹果庆说，“他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个公司把员工和客户都放在第一，所以它能够长久。”
　　

以客户为中心也是德国企业成功的原因之一。德国著名企业管理学者赫尔曼·西蒙说：“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处，这甚至比强大的技术竞争力更有价值。”
　　

位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内，卡尔倍可一直保持着每年15%至20%的稳定增长。CEO汉斯奥托弗朗兹（HansOttoFranz）说，在成熟的润滑油领域，各家产品性能都不错，卡尔倍可能够胜出在于服务。
　　

卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题，一个电话、一封邮件，工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、Shell等国际大型企业做不到的。“它们太大了。”弗朗兹说，“今天这个负责跟进，明天又换另一个，流动率很高。我们的客服人员都是20多年的老员工，和客户是熟人，当他们提出建议或者新的需要时，沟通理解会容易很多。”每三年，卡尔倍可还会组织一次大型研讨会，邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。
　　

在弗朗兹看来，接近客户甚至比营销更为重要。卡尔倍可的兴趣在于细分市场，而非BP、贝壳等大石油公司引领的原油市场。所以寻找特殊的润滑油解决方案是卡尔倍可的专长，而要做到这些就必须了解客户的需求，与客户建立长久的合作关系。
　　

卡尔倍可为满足客户的不同需要，已经研发出800种产品，每一种产品的小小变化就可以有150种应用。为了生产出能满足特殊要求的润滑油，卡尔倍可每一条生产线都是自己研发、自己制造。
　　

像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业在德国并不是少数。这令施万克对德国经济的未来充满信心：“我们不仅有超强的制造能力，我们还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。”他认为，许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现，高价值的服务只存在于工业中心，而非世界的任何一个角落。工业与服务之间的重叠在不断增长，德国企业在未来会有更大的发展空间。
　　

3、环境
　　

植根于社区，全球地方化很多德国企业建立在远离市区的小镇.比如西门子医疗器械公司位于纽伦堡附近的厄尔兰根，奥迪总部在巴伐利亚名不见经传的城市英戈尔斯塔特，卡尔倍可在鲁尔区的边缘小镇哈根。这并非偶然。相比在大都市，员工在这里找到另一个工作岗位的可能性要小；另一方面小镇优质劳动力有限，所以企业也更依赖它的员工。这种情况创造了雇员和雇主之间的相互依赖，造就了相互认同，避免了对立关系。
　　

对于当地社区来说，企业通常是最大纳税人，所以居民也很关心企业状况。“如果西门子咳嗽了，那整个厄尔兰根都不会好过。”一位西门子员工说。当地一半以上的居民都是西门子员工。社区尽力让这位“纳税人”心情舒畅，而作为回报它向许多协会、博物馆和文化活动提供赞助。施万克告诉我们，在经济危机期间，各地政府对企业都给予了很有力的帮助。
　　

驻扎在小镇的另一个好处是可以避免干扰和精力分散。大城市对人的干扰实在太多，要创造出高品质的产品，人需要聚精会神，在安静的环境里更容易做到这一点。
　　

伴随着全球化的进程，德国企业将植根于社区的理念发挥在海外拓展上。根据罗兰贝格咨询公司统计，包括德国在内的欧洲企业在海外市场的开发上要明显优于美国、日本企业。2010年，欧洲企业产品的40％销往欧洲以外国家；超过美国或日本企业30％。
　　

任职奥托前，邹果庆是美国新蛋网的中国区总裁，帮助新蛋网开辟中国市场。在进入德国企业后，美国和德国企业不同的全球化方式令他感触颇多。
　　

“美国公司进入中国时使用的是核心式的管理方式。他们的逻辑是我在美国已经有了成功的经验，你在中国刚开始，没有经验，就必须照我的做。所以一般美国企业到中国还是由美国总部说了算。而德国企业至少奥托集团就不同。他们会很谦虚地问你认为在中国应该怎么做？经营理念是什么？”
　　

以前邹果庆对德国企业的印象是一板一眼，现在他发现并非如此，在适应国际市场上，德国企业非常灵活。他说：“在德国，奥托有相当多的子公司，其中大多数都由集团直接控制，小部分也是集团占大股权。但在中国，管理层已经表态有一些公司我们没有办法做大股东，可以拥有小股权。这种做法让我觉得公司非常了解他们不能依照德国的做法，必须适应当地的习惯来做事。这样成功的几率会更高。”
　　

4、中国企业向德国学什么？
　　

在过去的几十年里，德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定。另一个重要的原因在于德国企业故事大都平淡，没有惊心动魄的大起大落，不太受媒体欢迎。
　　

施万克说：“我不相信一个国家的成功因素可以简单地复制到另一个国家。学习也要适应当地情况。”
　　

在不同历史阶段、不同环境下，要照搬某国经验很难。我们不敢说，中国直接引进“学徒制”就能解决专业技能人员缺乏问题；或者直接复制双委员会管理系统，就能让中国企业少走弯路。德国企业之所以成功有它的历史和环境原因，而这些经验在中国稍有变形可能就不会奏效，甚至适得其反。然而，这并不意味着德国经验就不值得借鉴。那么中国企业究竟能向德国学习什么呢？
　　

德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。过去几十年，中国企业受美国商业文化影响较深，成功变得简单粗暴，似乎上市就是成功，进入全球企业500强就是伟大。在急功近利的社会大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果。
　　

回头看看很多成功的德国企业，它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富，也不像微软、GE那样富可敌国。它们往往偏安一隅，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。